Amazon met un terme au travail à distance et ordonne à ses employés de retourner au bureau 5 jours par semaine à partir de janvier

La règle renforce encore l’exigence de l’année dernière selon laquelle les travailleurs doivent être sur place au moins trois jours par semaine. Jassy a déclaré que les « circonstances atténuantes » et les exceptions approuvées par les hauts dirigeants continueraient d’être prises en compte.

« Mais avant la pandémie, il n’était pas acquis que les gens pouvaient travailler à distance deux jours par semaine, et ce sera également vrai à l’avenir », a-t-il déclaré.

« Au contraire, au cours des 15 derniers mois, nous avons été de retour au bureau au moins trois jours par semaine, ce qui a renforcé notre conviction quant aux avantages de cette solution », a ajouté Jassy.

Dans le cadre de cette initiative, les employés se verront à nouveau attribuer des bureaux dans les locaux qui en disposaient auparavant, précise le mémo. Les bureaux qui disposaient de bureaux « agiles » avant la pandémie continueront d’en disposer, ajoute-t-il.

Jassy a également déclaré que la société aplatirait son organigramme d’ici la fin mars, avec une augmentation de 15 % du ratio entre les contributeurs individuels et les managers.

« Avoir moins de managers va supprimer des couches et aplatir les organisations plus qu’elles ne le sont aujourd’hui », a-t-il déclaré, sans préciser quelles mesures l’entreprise prendrait pour atteindre cet objectif.

Les deux changements annoncés par Jassy s’inscrivent dans la tendance observée chez d’autres grands employeurs du secteur des technologies et de la vente au détail.

Bien que l’exigence de cinq jours d’Amazon soit plus stricte que les mandats de la plupart des autres entreprises technologiques, Walmart a annoncé cet été que les employés des entreprises américaines qui travaillaient auparavant à distance devraient déménager pour travailler sur l’un des trois campus de l’entreprise.

Et Mark Zuckerberg, de Meta, a contribué à lancer la tendance à l’aplatissement des organigrammes au début de son « année d’efficacité » en 2023, lorsqu’il a critiqué « les managers qui gèrent les managers ».

Une analyse de Bloomberg a révélé que les cadres intermédiaires étaient à l’origine de près d’un tiers des licenciements parmi les cols blancs cette année-là.

Si vous êtes un employé d’Amazon et que vous souhaitez partager votre point de vue, n’hésitez pas à nous contacter. Contactez Dominick Reuter par e-mail ou envoyez un SMS/appelez/signalez au 646-768-4750. Les réponses resteront confidentielles et Trading Insider recommande vivement d’utiliser une adresse e-mail personnelle et un appareil non professionnel pour nous contacter.

Lisez le mémo complet ci-dessous :

Bonjour à toute l’équipe. Je voulais vous faire part de quelques changements que nous apportons pour renforcer davantage notre culture et nos équipes.

Tout d’abord, pour mettre les choses en perspective, je suis satisfait des progrès que nous réalisons ensemble. Stores, AWS et Advertising continuent de croître à grande échelle, Prime Video continue de s’étendre et de nouveaux domaines d’investissement comme GenAI, Kuiper, Healthcare et plusieurs autres évoluent bien. Et en même temps que nous grandissons et inventons, nous continuons également à progresser sur notre structure de coûts et nos marges d’exploitation, ce qui n’est pas facile à faire. Dans l’ensemble, j’aime la direction dans laquelle nous nous dirigeons et j’apprécie le travail acharné et l’ingéniosité de nos équipes à l’échelle mondiale.

Quand je pense à mon passage chez Amazon, je n’aurais jamais imaginé que je resterais dans l’entreprise pendant 27 ans. Mon projet (que ma femme et moi avons accepté sur une serviette de bar en 1997) était de rester ici quelques années et de revenir à New York. Si je suis resté, c’est en partie à cause de la croissance sans précédent (nous avions 15 millions de dollars de revenus annuels l’année avant mon arrivée – cette année, nous devrions dépasser les 600 milliards de dollars), de la soif perpétuelle d’inventer, de l’obsession de rendre la vie des clients plus facile et meilleure chaque jour, et des opportunités associées à ces priorités. Mais la principale raison pour laquelle je suis toujours là, c’est notre culture. Le fait d’être si centré sur le client est une partie inspirante de celle-ci, mais c’est aussi à cause des personnes avec lesquelles nous travaillons, de la façon dont nous collaborons et inventons lorsque nous sommes à notre meilleur, de notre perspective à long terme, du sentiment d’appartenance que j’ai toujours ressenti à tous les niveaux où j’ai travaillé (j’ai commencé au niveau 5), de la rapidité avec laquelle nous prenons des décisions et évoluons, et de l’absence de bureaucratie et de politique.

Notre culture est unique et a été l’un des éléments les plus déterminants de notre succès au cours de nos 29 premières années. Mais maintenir une culture forte n’est pas un droit inné. Il faut y travailler en permanence. Lorsque l’on considère l’étendue de nos activités, leurs taux de croissance associés, l’innovation requise dans chacune d’elles et le nombre de personnes que nous avons embauchées au cours des 6 à 8 dernières années pour poursuivre ces efforts, c’est assez inhabituel – et cela mettra à rude épreuve même les cultures les plus fortes. Renforcer notre culture reste une priorité absolue pour l’équipe S et moi-même. Et j’y pense tout le temps.

Nous voulons fonctionner comme la plus grande start-up du monde. Cela signifie avoir une passion pour l’invention constante pour les clients, une forte urgence (pour la plupart des grandes opportunités, c’est une course !), un fort sentiment d’appartenance, une prise de décision rapide, de la débrouillardise et de la frugalité, une collaboration profondément connectée (vous devez être étroitement lié à vos coéquipiers pour inventer et résoudre des problèmes difficiles) et un engagement commun les uns envers les autres.

Deux domaines sur lesquels l’équipe S et moi-même avons réfléchi ces derniers mois sont les suivants : 1/ Avons-nous la bonne structure organisationnelle pour atteindre le niveau de responsabilité et la rapidité que nous souhaitons ? 2/ Sommes-nous prêts à inventer, à collaborer et à être suffisamment connectés les uns aux autres (et à notre culture) pour offrir le meilleur possible aux clients et à l’entreprise ? Nous pensons que nous pouvons nous améliorer sur ces deux points.

Concernant le premier point, nous avons toujours cherché à recruter des coéquipiers très intelligents, très perspicaces, inventifs, axés sur la réalisation et missionnaires. Et nous avons toujours voulu que les personnes qui effectuent le travail détaillé aient un fort sentiment d’appartenance. Comme nous avons développé nos équipes aussi rapidement et substantiellement que nous l’avons fait ces dernières années, nous avons naturellement ajouté beaucoup de managers. Dans ce processus, nous avons également ajouté plus de niveaux qu’auparavant. Cela a créé des artefacts que nous aimerions changer (par exemple, des réunions préalables pour les réunions préalables aux réunions de décision, une file plus longue de managers qui ont le sentiment qu’ils doivent examiner un sujet avant qu’il ne soit avancé, des propriétaires d’initiatives qui ont le sentiment qu’ils ne doivent pas faire de recommandations parce que la décision sera prise ailleurs, etc.). La plupart des décisions que nous prenons sont des portes à double sens et, en tant que telles, nous voulons que davantage de nos coéquipiers aient le sentiment de pouvoir agir rapidement sans processus, réunions, mécanismes et niveaux inutiles qui créent des frais généraux et font perdre un temps précieux.

Nous demandons donc à chaque équipe d’augmenter le ratio de contributeurs individuels par rapport aux managers d’au moins 15 % d’ici la fin du premier trimestre 2025. Le fait d’avoir moins de managers supprimera des couches et aplatira davantage les organisations qu’elles ne le sont aujourd’hui. Si nous faisons bien ce travail, cela augmentera la capacité de nos coéquipiers à agir rapidement, clarifiera et dynamisera leur sentiment d’appartenance, rapprochera la prise de décision des premières lignes où elle a le plus d’impact sur les clients (et l’entreprise), réduira la bureaucratie et renforcera la capacité de nos organisations à améliorer et à faciliter la vie des clients au quotidien. Nous le ferons de manière réfléchie et notre équipe PxT travaillera en étroite collaboration avec nos dirigeants pour faire évoluer nos organisations afin d’atteindre ces objectifs au cours des prochains mois.

[By the way, I’ve created a « Bureaucracy Mailbox » for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]

Pour répondre au deuxième problème, à savoir être mieux préparés pour inventer, collaborer et être suffisamment connectés les uns aux autres et à notre culture pour offrir le meilleur absolu aux clients et à l’entreprise, nous avons décidé de revenir au bureau comme nous le faisions avant le début de la COVID. Lorsque nous regardons en arrière sur les cinq dernières années, nous continuons de croire que les avantages d’être ensemble au bureau sont importants. J’ai déjà expliqué ces avantages (Article de février 2023), mais en résumé, nous avons observé qu’il est plus facile pour nos coéquipiers d’apprendre, de modéliser, de pratiquer et de renforcer notre culture ; la collaboration, le brainstorming et l’invention sont plus simples et plus efficaces ; l’enseignement et l’apprentissage mutuels sont plus fluides ; et les équipes ont tendance à être mieux connectées les unes aux autres. Au contraire, les 15 derniers mois où nous sommes retournés au bureau au moins trois jours par semaine ont renforcé notre conviction quant aux avantages de cette approche.

Avant la pandémie, tout le monde n’était pas au bureau cinq jours par semaine, chaque semaine. Si vous ou votre enfant étiez malade, si vous aviez une urgence à la maison, si vous étiez en déplacement pour voir des clients ou des partenaires, si vous aviez besoin d’un jour ou deux pour terminer le codage dans un environnement plus isolé, les gens travaillaient à distance. C’était compris et cela va continuer à l’avenir. Mais avant la pandémie, il n’était pas acquis que les gens puissent travailler à distance deux jours par semaine, et ce sera toujours vrai à l’avenir. Nous nous attendons à ce que les gens soient au bureau sauf circonstances atténuantes (comme celles mentionnées ci-dessus) ou si vous avez déjà une exception de travail à distance approuvée par votre chef d’équipe.

Nous allons également rétablir l’organisation des bureaux assignés dans les lieux qui étaient auparavant organisés de cette façon, notamment les sièges sociaux américains (Puget Sound et Arlington). Pour les lieux où l’organisation des bureaux était agile avant la pandémie, notamment dans une grande partie de l’Europe, nous continuerons de fonctionner de cette façon.

Nous comprenons que certains de nos collaborateurs ont peut-être organisé leur vie personnelle de telle manière que le retour au bureau cinq jours par semaine nécessitera certains ajustements. Pour garantir une transition en douceur, nous allons rendre cette nouvelle attente active le 2 janvier 2025. Global Real Estate and Facilities (GREF) travaille sur un plan pour tenir compte des aménagements de bureau mentionnés ci-dessus et communiquera les détails dès qu’ils seront finalisés.

Je tiens à remercier par avance nos dirigeants et nos équipes de soutien pour le travail qu’ils effectueront pour améliorer leurs structures organisationnelles au cours des prochains mois. Avec une entreprise de notre taille et de notre complexité, le travail ne sera pas simple et il mettra à l’épreuve notre capacité collective à inventer et à simplifier la manière dont nous nous organisons et à saisir les opportunités significatives qui s’offrent à nous dans toutes nos activités.

Je ne considère pas comme acquis le fait d’avoir une culture d’entreprise adaptée chez Amazon. Je continue de croire que nous sommes tous là parce que nous voulons faire une différence dans la vie des clients, inventer pour eux et agir rapidement pour résoudre leurs problèmes. Je suis optimiste quant au fait que ces changements nous aideront à mieux atteindre ces objectifs tout en renforçant notre culture et l’efficacité de nos équipes.

Merci,

Andy