Comment la princesse indienne Jahnavi Mewar a remodelé son bureau familial

Cet essai tel que raconté est basé sur une conversation avec la princesse Jahnavi Kumari Mewar, membre de la famille royale indienne Mewar qui dirige le multi-bureau familial et la société de capital-investissement qu’elle a fondée, Auctus Fora. Ce qui suit a été modifié pour plus de longueur et de clarté.

J’ai eu ce privilège le plus immense qu’est la naissance. Le dernier roi officiel reconnu par le gouvernement en Inde était le frère aîné de mon grand-père, et après cela, la monarchie n’a plus vraiment existé. C’est devenu une démocratie.

J’ai grandi comme la plupart des enfants. La différence, c’est que j’ai fini par aller à l’école au sein du palais avec mes cousins.

Lorsque des VIP sont venus nous rendre visite officiellement au palais, une partie de la soirée était consacrée à nous défendre. Nous en apprendrions davantage sur leur culture, leur montrerions nos propriétés familiales et aurions des conversations allant au-delà de « Salut, tu veux voir mon jouet ? » Cette fondation nous a appris à être à l’aise dans n’importe quelle situation avec n’importe qui.

Mes parents n’avaient aucune attente que je suive dans l’entreprise familiale – ma famille était investie dans divers domaines, notamment l’immobilier, l’hôtellerie, les produits de consommation, la logistique et l’éducation – mais j’étais toujours très motivé de voir ce que mon père faisait et combien il aimait ça.

Quand j’étais enfant, je courais à son bureau et j’insistais pour m’asseoir sur sa chaise et signer des choses ; ils jetaient simplement des fichiers au hasard devant moi, qui, je suppose, étaient dirigés vers la déchiqueteuse.

En vieillissant, je me suis davantage impliqué dans l’entreprise, j’ai eu le droit d’observer et je me suis parfois trouvé utile. Cela signifiait assister à des réunions que je ne comprenais pas bien à l’époque, examiner des documents, poser des questions gênantes et être corrigé assez souvent pour développer un certain respect pour la précision.

Pourtant, l’argent n’a jamais été illimité ni garanti. Quand je suis allé à l’université, j’avais une voiture, mon loyer était payé et j’avais de l’argent de poche, mais ce n’était jamais illimité. J’ai occupé trois emplois tout en continuant à faire mes devoirs et à suivre des cours. J’ai travaillé pour une entreprise de restauration, comme promoteur de club et comme télévendeur. C’était un cauchemar – c’est à ce moment-là que le privilège entre en jeu.

Un family office formel

À 18 ans, j’observais mon père depuis des années et mes attentes se sont déplacées vers la contribution. Si quelque chose était assigné, on s’attendait à ce qu’il soit livré, et bien livré.

Moins de quatre mois avant la crise financière mondiale, j’ai eu cette étrange intuition. J’étais à l’université de Melbourne où j’étudiais les affaires et le commerce international, et j’ai appelé mon père et je lui ai dit : « Quoi que je voie et lise, rien n’a de sens. Il y a beaucoup d’informations abstraites qui circulent, et il semble que cela ne sera pas très bon pour l’immobilier ou l’hôtellerie.

Cela ne venait pas vraiment d’une sagesse miraculeuse. Je ne savais tout simplement pas quoi en penser et j’avais peur de l’avenir et de ce que cela pourrait signifier. C’était la tête en bas, concentré pendant quelques mois. Nous avons réussi à sortir plusieurs investissements hôteliers avec un rendement positif avant la crise financière mondiale.

Au début de la vingtaine, j’ai vraiment pris le relais et j’ai commencé à restructurer notre société d’investissement en un family office formalisé.

Mon père, ses amis et sa famille, dont le bureau gérait l’argent, étaient plus soucieux de solidarité et d’unité dans leurs investissements que de valeur, et ils ne voulaient pas faire appel à des financements extérieurs.

La première étape consistait à commencer à être payé. Mon père avait co-investi massivement avec des amis et des membres de sa famille de longue date, mais la majeure partie des coûts de gestion du portefeuille était à notre charge.

Je me souviens avoir demandé à mon père si nous pouvions envoyer un e-mail ou une lettre leur demandant de couvrir leurs propres frais, et il a rejeté l’idée. Alors, sans l’accord de mon père, j’ai fait une annonce lors d’une fête de famille : tu vas devoir payer ton chemin pour co-investir avec nous.

D’autres changements ont dû être apportés.

Nous sommes devenus opportunistes à l’échelle mondiale, j’ai donc recalibré notre portefeuille, en l’allouant davantage aux marchés émergents et moins aux marchés en développement. Auparavant, les marchés géographiques émergents étaient traités comme des paris secondaires, mais ils constituent désormais des priorités structurelles, à condition que la gouvernance, l’alignement local et les voies de sortie soient clairs.

Nous sommes également devenus beaucoup plus directs. L’intermédiation coûte cher, non seulement en termes de frais, mais aussi en termes de responsabilité diluée. Nous nous sommes débarrassés des comptables, des banquiers d’investissement et des pseudo-conseillers.

Lorsque vous entrez dans une salle remplie, disons, de parties prenantes d’actifs de portefeuille, vous allez avoir les mêmes regards et les mêmes questions : « Savez-vous vraiment ce que vous faites ou de quoi vous parlez ? » Cela n’a certainement pas été facile, mais j’ai décidé que j’allais juste me montrer vraiment, vraiment sans excuse d’être dans la salle, mais aussi vraiment, vraiment écouter et apprendre.

C’est un équilibre très précaire. J’ai aussi beaucoup appris de ce que j’appelle « l’escouade des dinosaures ». Ils sont protecteurs envers mes parents. Ils veulent protéger les actifs du portefeuille. Ils sont très réticents à prendre des risques. Ils m’ont fait comprendre l’absolue nécessité de la préservation avant d’éteindre les lumières.