La fidélité est morte, la note virale du PDG d'AT&T, John Stankey, dit que la partie calme de l'état brisé du lieu de travail d'entreprise.

Ce n’est pas tous les jours que la réponse d’un PDG de 2 500 mots à une enquête d’engagement des employés devient virale. Mais c’est exactement ce qui s’est passé le week-end dernier, après que le PDG d’AT&T, John Stankey, ait envoyé une note à ses managers que mes collègues Dominick Reuter et Katherine Li ont publié pour l’ensemble de l’Internet. En le lisant pour la première fois, j’ai ri à quel point Stankey était émoussé dans son avertissement de son personnel qui s’est apparemment plaint dans l’enquête de l’entreprise. Voici un autre exécutif se déchaînant dans des employés frustrésJe pensais.

Mais plus je le lis, plus je voyais quelque chose de plus profond: peut-être la plus claire d’une tentative de PDG majeur pour réécrire les termes du lieu de travail dans les entreprises contemporaines américaines. L’année dernière, dans un essai sur l’évolution des relations entre les employeurs et les employés, j’ai soutenu que des décennies de licenciements, des avantages réduits et la gestion de la ligne dure ont tué nos normes longues autour de la fidélité au travail. Mais je n’avais jamais entendu le chef d’une grande entreprise l’admettre. Maintenant, voici Stankey – le PDG d’une entreprise de 140 ans qui incarnait une fois la fidélité des entreprises – déclarant la mort de la loyauté lui-même. « Certains d’entre vous ont peut-être commencé votre visite avec cette entreprise en s’attendant à un » accord d’emploi « enraciné dans la fidélité », a-t-il écrit. « Nous nous sommes éloignés consciemment de certains de ces éléments. »

Ce « accord d’emploi » références Stankey est connue sous un autre nom en psychologie organisationnelle: le contrat psychologique. Comme je l’ai écrit l’année dernière, c’est l’ensemble des choses que les employeurs et les employés croient qu’ils se doivent et sont dus en retour. Habituellement, ces croyances ne sont pas dites – elles sont plus déduites par la totalité de la culture d’une entreprise. Ce qui est inhabituel dans la note de Stankey, c’est qu’il continue longuement en rendant l’implicite explicite, en disant aux employés ce qu’ils attendent de l’entreprise et de ce qu’ils ne sont pas. Stankey dit que ses travailleurs méritent un cheminement de carrière transparent, un bureau fonctionnel et les outils appropriés pour faire leur travail. Mais il dit qu’ils ont tort de s’attendre à des promotions en fonction du mandat, de la flexibilité de travailler à domicile et de quelque chose à propos de la « conformité » que je ne peux pas déchiffrer pour la vie de moi. Surtout, dit-il, n’attendez pas de loyauté.

S’il y a une chose que Stankey fait raison dans cette note, c’est sa tentative d’épeler ces attentes. Ce passage de ce qu’il appelle une culture « familiale » qui s’occupe de ses employés à un « basé sur le marché » se déroule depuis les années 1980: les jours de la sécurité et des pensions d’emploi à vie sont révolus depuis longtemps. Mais les PDG ont rarement reconnu le changement, car ils ont eu beaucoup de travail acharné de leur personnel qui croit toujours qu’ils seront pris en charge en retour. Au moins Stankey est clair: il ne prétend même pas être fidèle à ses travailleurs. La première étape pour réparer le contrat psychologique brisé sur le lieu de travail d’aujourd’hui est d’avoir une conversation ouverte sur ce que sont exactement ces nouvelles attentes.

De plus en plus de PDG adoptent cette stratégie de gestion par la peur, enhardie par une récession en col blanc qui laisse les travailleurs mécontents de quelques endroits où aller.

Le problème, cependant, est que le mémo de Stankey n’est pas tant une conversation que c’est une dictée rapide des termes. Il n’offre pratiquement aucune place pour la négociation, rejetant ses employés insatisfaits pour « déplorer les perturbations » et leur dire que « vos attentes professionnelles pourraient être mal alignées dans l’orientation stratégique de cette entreprise ». Autrement dit: Sortir. Il est ironique qu’il ait écrit cela en réponse à une enquête d’engagement, qui existe dans le seul but de fournir des commentaires sans fard aux travailleurs aux dirigeants. Stankey n’a clairement aucun intérêt à l’écouter.

Encore plus, il y a remarquablement peu que Stankey offre aux employés en échange de « l’engagement » qu’il leur demande. Les choses qu’il dit que les employés peuvent attendre de l’entreprise – comme une « installation fonctionnelle » pour travailler, peut-être une référence au manque de bureaux lorsque AT&T a ramené tout le monde dans le bureau plus tôt cette année – sont si basiques qu’ils sont risibles. Vous méritez d’avoir un bureau pour vous asseoir dans ce bureau, nous vous avons forcé à reprendre est à peine un cri de ralliement. « Il ne donne pas aux gestionnaires de ressources pour motiver leurs employés », explique Denise Rousseau, professeur de comportement organisationnel et de politique publique à l’Université Carnegie Mellon qui a inventé le concept du contrat psychologique. « Il ne crée pas un nouveau contrat psychologique – il met fin à l’ancien. »

Le seul véritable avantage qu’il offre aux employés pour l’engagement qu’il exige est l’emploi continu. Dans un mémo rempli de langues militaristes et du sergent de forage, il cite une citation d’un général de l’armée qui ressemble à une menace voilée de chômage: « Si vous n’aimez pas le changement, vous allez désintéresser encore plus de pertinence. » Il essaie d’effrayer les employés à travailler dur. De plus en plus de PDG adoptent cette stratégie de gestion par la peur, enhardie par une récession en col blanc qui laisse les travailleurs mécontents de quelques endroits où aller. Et si quelques-uns partent, très bien: IA permettant aux petites équipes de faire plus de travail, les entreprises essaient de réduire leur cas d’efficacité de toute façon.

Comme je l’ai écrit dans une série d’histoires cette année, cette approche dure se retourne contre toutes sortes de manières. Même si la grande majorité reste, les personnes qui partent sont généralement les plus performants. Deuxièmement, si le marché du travail des cols blancs finit par se remettre, AT&T risquera un exode de masse à ce stade. Et surtout, il y a maintenant des décennies de recherches rigoureuses montrant comment la peur est une façon terrible d’obtenir le meilleur travail de vos employés. Travail plus rapide? Peut être. Mais ce sera plus négligent, moins créatif et finalement moins innovant à un moment où les entreprises ont désespérément besoin de leurs équipes pour rester en avance à l’ère de l’IA. Stankey fait référence à la «science de la gestion» dans sa note, mais il serait intelligent pour étudier ce que la science de la gestion montre réellement. (S’il le faisait, il constaterait également qu’il n’y a pratiquement aucune preuve empirique suggérant qu’un lieu de travail pleinement en personne fonctionne mieux qu’un lieu hybride.)

Le risque, dit Rousseau, est que d’autres sociétés voient la tentative de Stankey de réécrire – ou le déchirure – le contrat psychologique et se sent enhardi à emboîter le pas. Les PDG ont tendance à se copier mutuellement, et les dirigeants de Mark Zuckerberg de Meta à Dara Khosrowshahi d’Uber et à Tobias Lütke de Shopify ont tous laissé entendre ces dernières années qu’ils ont fini d’essayer d’accueillir leurs employés. Ce qui rend le mémo de Stankey notable, c’est qu’il aurait pu provenir de l’un des PDG au sommet de nos plus grandes sociétés aujourd’hui. Si tel est la direction que les entreprises américaines sont dirigées, cela rendra le travail moins agréable, motivant et significatif pour la grande majorité d’entre nous – ce qui signifie que nos employeurs seront moins inspirés de notre part.

Cela aurait alarmé les Stankeys du passé. Mais peut-être qu’ils pensent qu’ils n’ont pas besoin de notre travail inspiré – pas lorsque l’IA fait de plus en plus de codage, d’écriture, de coordination, de surveillance et d’analyse qui se produit dans leurs entreprises de toute façon. Les employés qui étaient autrefois leur atout le plus prisé, va la pensée, se sentent plus comme des poids morts maintenant. C’est probablement pourquoi les PDG semblent si à l’aise maintenant les traiter avec si peu de dignité et d’empathie.

Les entreprises américaines ne peuvent pas exiger un engagement sans offrir à ses travailleurs un engagement égal en retour. Cela ne fonctionne tout simplement pas.

C’est une erreur. Dans un monde où l’IA rend la main-d’œuvre plus petite, l’impact potentiel de chaque employé se développe. Et cela finit par élever, ne pas abaisser, les enjeux pour attirer et conserver les meilleures personnes. C’est un paradoxe que les esprits les plus intelligents de l’IA reconnaissent déjà. « Je crois vraiment que nous pouvons aller super loin sans grandir davantage », m’a récemment dit Kian Katanforoosh, PDG et fondateur de la startup logiciel. « Mais nous devons avoir les experts absolus du monde dans ce que nous faisons. »

Meta fait cela en lançant environ 250 millions de dollars de rémunération. La plupart des entreprises ne peuvent pas se le permettre. Heureusement pour les non-métas, il existe toujours un moyen éprouvé pour inspirer un excellent travail: donner au personnel une raison impérieuse de faire l’effort.

AT&T l’a fait une fois en prenant soin de ses employés à vie. Stankey avait raison de l’appeler « familial » – c’était une famille littérale pour certains, comme l’écrivain de cet essai de 1996 dans le New York Times sur lequel je suis tombé. Non seulement ce type était un employé de longue date d’AT&T qui avait éloigné des rangs d’une température de test logiciel, mais il était le fils de deux employés d’AT&T, dont les sœurs et le beau-frère ont également travaillé pour l’entreprise. Il était un fier de gamin AT&T. À chaque tour, son père l’a exhorté à s’en tenir à l’entreprise. « Pour lui, l’entreprise n’était pas un travail », a-t-il écrit. « C’était un mode de vie. »

Dans l’économie d’aujourd’hui, les incitations devront probablement être différentes des soins du berceau à la gravité que ces entreprises ont promis. La réparation de notre monde de travail fracturé commence par la détermination de ce que seront ces incitations, afin que nous puissions forger le contrat psychologique de cette nouvelle ère. Les entreprises américaines ne peuvent pas exiger un engagement sans offrir à ses travailleurs un engagement égal en retour. Cela ne fonctionne tout simplement pas. Contrairement aux machines, les travailleurs humains ne fonctionnent pas simplement parce que l’on nous dit.

Au fur et à mesure que les entreprises font ce travail, un bon point de départ serait les enquêtes mêmes des employés qui ont inspiré le mémo de Stankey. Stankey a regardé la baisse de l’engagement et a vu un tas de plaignants. Ce qu’il a manqué, c’est l’espoir enterré sous leur mécontentement. Quelque 99 000 travailleurs se souciaient suffisamment de répondre – et beaucoup d’entre eux ont exprimé leurs frustrations parce qu’ils pensaient que AT&T pourrait encore une fois être un endroit où ils seraient ravis de donner leur meilleur travail au travail. Sous-jacent cet espoir est un message: il n’est pas trop tard.

Aki ito est un correspondant en chef chez Trading Insider.