Le BCG parie que les meilleurs leaders en IA savent aussi diriger les gens

Boston Consulting Group confie à trois dirigeants de longue date la responsabilité de certains de ses travaux les plus importants en matière d’IA et de technologie en Amérique du Nord – et les promotions sont révélatrices.

Tous trois apportent une expérience technique ou de transformation approfondie, mais leurs capacités et les nouveaux mandats sont également fortement axés sur les personnes, qu’il s’agisse d’aider les employés à expérimenter l’IA, à acquérir de nouvelles compétences ou à transformer de nouveaux outils en changements durables pour les clients.

Amanda Luther dirigera les efforts régionaux d’IA et d’activation fonctionnelle de l’entreprise, Silvio Palumbo reprendra BCG X en Amérique du Nord et Natasha Taylor contribuera à diriger son travail technologique et numérique.

Ces nominations surviennent alors que les cabinets de conseil repensent le profil des personnes qu’ils embauchent et promeuvent. McKinsey a récemment élevé 21 consultants à un nouveau rôle de partenaire distingué destiné à récompenser une expertise approfondie dans des domaines tels que l’IA et la technologie, a rapporté Bloomberg. Chez EY, Ginnie Carlier, responsable des talents pour les Amériques, a déclaré à Trading Insider que l’entreprise – autrefois composée presque entièrement de comptables – recrute désormais des ingénieurs, des technologues, des créatifs, des candidats sans diplôme et des professionnels neurodiversifiés.

L’IA a rapidement transformé le secteur du conseil et oblige les entreprises à repenser certaines de leurs mesures les plus fondamentales de réussite. Les entreprises tentent de déterminer si leurs agents d’IA génèrent de la valeur, tout en suivant la manière dont les employés utilisent la technologie et, dans certains cas, en intégrant l’adoption de l’IA dans les évaluations de performances. Le changement touche également le modèle économique : les clients demandent de plus en plus aux entreprises de mettre plus de « peau dans le jeu », poussant les consultants vers des honoraires liés aux résultats plutôt que simplement au temps consacré à un projet.

À mesure que les entreprises adoptent l’IA et deviennent plus techniques, elles découvrent qu’elles ont besoin de dirigeants dotés de solides compétences en gestion du personnel, capables d’aider les employés à se sentir plus à l’aise avec l’expérimentation de nouveaux outils, d’aider les équipes à adapter leurs flux de travail et de gérer les changements organisationnels liés à l’IA. Si la profondeur technique est importante, la capacité à impliquer les gens l’est tout autant.

Pour les nouveaux dirigeants du BCG, cette combinaison est au cœur de leur travail.

Trading Insider s’est entretenu avec Luther, Palumbo et Taylor sur la façon dont l’IA change ce que les entreprises recherchent chez les consultants, à quoi ressemble le leadership lorsque la technologie continue d’évoluer et ce qu’elles envisagent de prioriser ensuite.

Ces conversations ont été éditées et condensées pour plus de clarté.

Natacha Taylor

Natasha Taylor contribuera à diriger le travail technologique et numérique du BCG à travers l’Amérique du Nord. Elle est spécialisée dans les soins de santé et possède une vaste expérience dans les transformations numériques et génératives de l’IA. Elle dirige également le bureau de Denver du BCG.

Comment l’IA a-t-elle influencé votre façon de travailler avec vos équipes ?

J’aborde le travail avec les clients et mes équipes en me demandant comment nous pouvons constamment offrir la meilleure résolution de problèmes et la meilleure exécution. L’IA générative, plus que l’IA en général, a eu le plus grand impact sur la façon dont je travaille avec mes équipes et sur la façon dont nous pouvons être plus efficaces dans nos partenariats avec les clients.

Cela a permis à mes équipes de consacrer plus de temps aux choses qui comptent vraiment : réfléchir aux problèmes les plus difficiles auxquels les clients sont confrontés, accéder plus rapidement aux détails et aux nuances et consacrer moins de temps aux tâches administratives.

L’IA générative a vraiment influencé la façon dont nous passons notre temps, collaborons, ingérons des informations et formulons rapidement des hypothèses. Et, faute d’une meilleure expression, tirée du secteur de la santé, cela nous a permis de travailler de manière plus cohérente au sommet de notre licence.

Où prévoyez-vous que vos idées, votre approche du leadership ou vos objectifs plus larges soient le plus réticents au cours de l’année à venir ?

Je ne sais pas si le mot « refoulement » est le bon mot pour dire cela. Différentes organisations se trouvent certainement à différents niveaux de maturité et de capacité à investir dans le travail de bout en bout requis pour récolter les bénéfices de l’IA, ce qui nécessite énormément d’engagement des personnes et de gestion du changement.

Ce que j’ai constaté, c’est que réaliser de véritables investissements dans l’IA nécessite beaucoup d’engagement. Vous devez vous impliquer dans l’ensemble de l’organisation et vous assurer qu’il y a un alignement entre les équipes technologiques sur les fournisseurs dans lesquels investir, à quoi ressemble l’architecture de base et où se trouvent les bons domaines de création de valeur. Vous devez également impliquer l’entreprise et examiner les flux de travail de manière à aider les gens à adopter la technologie plutôt que d’en avoir peur.

Il ne s’agit donc pas tant d’une réticence que du fait qu’il y a beaucoup de travail à faire pour obtenir un retour sur investissement des investissements dans l’IA. Les organisations ont différents niveaux de capacité à prendre cet engagement de direction parmi de nombreuses priorités concurrentes.

Amanda Luther

Amanda Luther dirigera les efforts d’IA du BCG à travers l’Amérique du Nord en tant que nouveau responsable régional de l’IA et de l’activation fonctionnelle, aidant les équipes à apporter davantage de travail d’IA aux clients. Elle dirige déjà la pratique mondiale d’IA et de transformation numérique du cabinet et dirige également son bureau d’Austin.

Alors que vous assumez ce nouveau rôle, quelles sont vos principales priorités pour l’année à venir ?

Tout d’abord, il s’agit de maîtriser le rôle et toute l’activité organique qui se produit avec l’IA au BCG – c’est beaucoup ! Deuxièmement, il s’agit de créer l’environnement approprié pour que nos équipes puissent expérimenter et innover avec nos offres d’IA tout en testant les moyens de les adopter dans notre travail quotidien. En pratique, cela signifie consacrer du temps au perfectionnement, donner aux équipes les outils nécessaires pour expérimenter et crier sur tous les toits sur ce qui fonctionne. Enfin et surtout, il s’agit de veiller à ce que nous continuions à relever la barre et à fournir le travail de haute qualité et à fort impact auquel nos clients s’attendent.

Comment l’IA change-t-elle ce qu’est un leadership efficace ?

C’est presque double. La première est que les dirigeants s’attaquent de plus en plus eux-mêmes au programme de l’IA : 72 % des PDG se considèrent désormais comme les principaux décideurs en matière d’IA, soit le double par rapport à 2025. Il ne s’agit plus d’une tâche délégable.

La seconde est que le travail de gestion lui-même évolue à mesure que l’IA a un impact sur le rythme de fonctionnement d’une organisation. L’IA n’est plus un outil que les PDG peuvent imposer au sein de l’organisation. Cela change de plus en plus la façon dont ils décident, établissent des priorités et communiquent personnellement. Dans le meilleur des cas, l’IA amplifie les deux ressources les plus rares d’un PDG : le temps et le jugement, mais seulement si le PDG s’efforce de comprendre comment l’IA peut réellement soutenir ce qu’il fait chaque jour.

Comme mes collègues l’ont dit dans une publication récente, une IA adaptée au contexte décisionnel d’un PDG pourrait considérablement accélérer ce processus et améliorer la qualité des données qui éclairent ses décisions, en réconciliant les informations contradictoires, en faisant apparaître des compromis, en testant les hypothèses et en signalant les risques avant le début de la réunion.

L’objectif de l’utilisation de l’IA pour la prise de décision est de fournir plus rapidement aux PDG de meilleures informations, afin qu’ils entrent dans la salle non pas prêts à être informés, mais prêts à décider.

Silvio Palumbo

Silvio Palumbo dirigera BCG X à travers l’Amérique du Nord, en se concentrant sur sa stratégie et ses collaborateurs en matière d’IA. Il est un leader de longue date de l’IA et de l’apprentissage automatique qui a contribué à créer et à faire évoluer certains outils de personnalisation du BCG.

L’IA évolue si rapidement. Pensez-vous que les dirigeants devraient également changer et changer au rythme de la technologie ?

Il y a deux angles. Nous avons notre propre gouvernance en matière de rotation des dirigeants, et ces mécanismes de rotation ont toujours été respectés.

L’autre est le cycle de promotion. Nous voulons nous assurer que les personnes qui étaient ingénieurs et artisans il y a cinq ans puissent accéder à des postes de direction. Les deux mécanismes contribuent à garantir cette actualisation.

Le BCG est un endroit où la promotion vous poursuit, et non l’inverse. Je pense que c’est très spécial. Cela permet de garder les choses à jour et de garantir que les bons talents sont exposés aux bons rôles de direction.

Comment définissez-vous un consultant type et comment cette définition évolue-t-elle avec l’IA ?

Si vous regardez BCG X, nous sommes une partie essentielle du BCG et la définition d’un consultant est désormais plus large. Une équipe de consultants apporte deux éléments : la profondeur industrielle et stratégique issue de la connaissance du secteur et du client spécifique, et la capacité d’exécution technique que nous apportons chez X.

Il est donc quelque peu réducteur de se demander : « Qu’est-ce qu’un consultant ? Je pense que nous disposons désormais d’équipes de consultants qui apportent cet ensemble interdisciplinaire de capacités.

L’équipe de X est 100 % axée sur l’exécution. Nous apportons un haut degré de responsabilité et nos relations avec les hauts dirigeants portent sur des changements stratégiques : amélioration des prix, amélioration des opérations et réduction du temps de cycle. Nous réunissons une équipe qui ne se contente pas de conseiller, mais qui est également impliquée et pilote le changement.

Je pense que c’est une forme de conseil différente de celle à laquelle les gens auraient pu penser il y a 10 ans, et cela s’accompagne d’un degré de mesurabilité et de responsabilité beaucoup plus élevé.